離開新創泡泡的四週年

嗨！MOI 即將在今年9月15日迎來四週年了。

慕羽常說（真的很常說），我們應該給任何一家新創公司前三年的機會，去嘗試各種可能性，去犯錯，去在市場裡找尋可行的方向，只要在這段期間內沒有危害到社會或服務的對象，新創就應該大膽一些去嘗試與修正。然而，三年之後，任何一間新創公司都應該把【長期而言，這間公司應該發展成什麼樣子，帶來什麼樣的價值】放在日常的營運與組織規劃當中。

很多公司在它的第四第五第七第八年，被我們以高標準檢視，只要有機會與這些組織的創辦人聊天、交流、合作的時候，慕羽都會毫不保留的丟出這個句子：你們已經不是三年內的新創公司了，不能再拿一些毫不成熟的小成果來驗證接下來的三年。有些時候大家會有點尷尬，但也有一些組織創辦人或成員聽完之後，會意味深長的沉默一下，然後點點頭。

如今，我們也正式離開新創泡泡的保護，要用比過往三年都更高的標準來檢視自己。這篇文章，既是我們四週年與所有夥伴的邀請函，也是我們自我檢討與展望的一次成績單。這份成績單，我們打算透過五個不同的科目來跟大家自我剖析一下，三年以來我們的表現，分別是【產品與服務】【組織與人才】【品牌與影響力】【核心技術開發】【財務表現】。

首先是我們表現最差的，最最最差的部分：【財務表現】－D/F。

綜合整理我們財務表現差的原因，90% 的責任在慕羽身上，是的，因為我們的創辦人堅持不做【純賺錢】的生意，所以舉凡跟線上課程廠商在課程品質與客製化程度僵持不下的時候；疫情期間大家想學投資賺錢開財富社群的時候；投資人以轉向補習教育為要求開出投資條件的時候，我們都拒絕了。雖然目前在專案導向的組織結構中，我們的財務狀況已經維持穩定不再向下流動（對，我們沒有負債！），所以可能有點慶幸的是，我們目前的財務表現是不及格但沒有到死當的程度。

到底三年前後為什麼要用更嚴苛的程度來檢視自己，其實財務表現也是很重要的一部分。許多新創公司會在創業初期透過政府補助、企業贊助來緩解初期資金的需求，或是需要仰賴持續增資的投資人來支撐商業模式的現金流穩定。第四年之後，我們見證了很多團隊擴張到二三四十個人，但遲遲擺脫不了依賴政府補助案才有正向現金流的困境。見證了某些社會企業或非營利機構，將大量的贊助資源轉換成維持社會關注的行銷成本，而不是提升自己的人才與服務品質。

與這密切相關的就是我們的【組織與人才】還有【產品與服務】的成熟度。一間成熟的組織，應該有著相對穩定的營運流程，組織內的同仁應該有明確的工作目標與體系，知道自己的定位與職掌範圍，我們所有的同仁都是教育設計師，職能設計上具有大量的彈性與自由度，同時也意味著大家的職掌範圍會有一定程度的重疊，幸運的是，這從來不曾成為我們的阻礙，因為有共同願景以及強而有力的諮詢顧問團隊支持，我們在絕大多數的組織協作上所呈現的是「有所挑戰但持續解決」的進程。

而在教育設計作品的服務上，三年內的組織可以透過不同案型與產品服務的測試來驗證模型與市場，以及使用者的回饋，但是三年之後不能再草率的透過「滿意度」「單位時數」「單次表現」來呈現產品與服務的價值，而應該要使用『長期追蹤指標』。例如我們最常舉例的，某些服務學校的單位，究竟長期以來學校問題被改善的程度如何？例如某些職涯探索主題的團隊，三年以上的長期追蹤效果如何？

近期在一場商業合作的活動場合，參與者聽到我們提出這個想法時，提出某某組織有在做這件事情，他們都會追蹤參與他們這項服務的參與者長期的流動與後來的職涯路徑表現。當時我們提出的問題是：這個組織的服務究竟是提供給這些服務參與者？還是終端使用者？當參與者被長期追蹤的時候，終端使用者的長期表現是什麼樣子的？這件事情成為一個大哉問。目前來說，我們的新指標將在【辦理活動次數】與【累積參與人數】以外，增加【持續參與率】與【後續行動追蹤指標】。

對我們而言，這是我們第一年開始就放在心裡的重要標準：【教育設計作品的長期性】。這個標準意味著當我們面對有選擇的情境時，必須將長期價值的重要性放在短期效益之前，因此，在 2019年與部分學校、組織進行單堂或單次性合作之後，我們將大部分的合作週期與長度拉長，即使部分的合作夥伴不願意釋出更多資源來進行長期合作，或著是部分的學校因為長期課程資源會使我們的平均獲益下降，我們依舊選擇長期價值。因為這些堅持，我們與台師大、中正高中、NICI、建國國中打造長期合作機制；串聯遠流、商周、時報將單次性主題讀書會拓展為學習型社群。當然，因為這些長期價值剩餘短期效益的決策，使得慕羽不時成為股東們與外部財務觀點揶揄的對象。當我們邁入第四年的時候，我們很有信心前面三年與我們合作至今的每一個夥伴，我們都在持續穩定的串連著彼此，發揮合作大於競爭的綜效，並且，我們也追蹤著每一梯次的參與者透過這三年如何創辦自己的團隊、作品、職涯選擇、長期目標。

綜合上述表現，我們樂觀且正向的給自己的【組織與人才】【產品與服務】等級B的成績，因為我們是一間容錯率很高，而且樂意在嘗試中持續學習與改進的團隊，有的時候這意味著我們不能一次把夠好的作品呈現出來，但我們所有呈現的作品一定是經過高標及格線以上，並且是個 live-on design，會不斷的優化再優化，直到他能夠成熟的不斷滾動下去，發揮教育設計的永續影響力。

然而，在【品牌與影響力】的科目上，我們恐怕只能給一個勉強及格的C，在品牌經營上，我們做的最好，也讓我們最有把握的事情，就是無論平台上的點讚數與關注者有多少，我們一定會持續不斷的更新我們的觀點、近況、聲音，無論今天公司在暫停營業中或是忙碌的活動潮裡，因為世界會不斷發生新的事情，無論是教育領域或是世界各地的趨勢或議題，我們把『發聲』視作我們的重要使命，持續輸入與輸出，是保持教育設計『live on』重要的根本之一。

以Kotler的5A行銷架構而言，我們的漏斗很不成功，我們在輸出的過程中並未總是有深刻的洞見或是經過縝密的排程與分析，文章與品牌宣傳的內容自然也會參差不齊。相較許多數萬數十萬的新創品牌，我們的曝光與觸及程度表現向來並不亮眼，即使在平均文章的互動率而言可能並不差，但總體而言我們在5A的第一階段覺察（Awareness）便讓漏斗縮小，因此局限了後續行動階段（Action）與擁護階段（Advocate）的總量。

就影響力而言，我們有所謂的品牌性質，對內、對外、對過去的參與者，對人們眼中的競業。所幸，大部分參與過我們活動的夥伴，以及長期合作的夥伴，普遍對教育設計作品有著正向的肯定，只是我們不能光靠正向肯定迎接我們接下來的三年與三十年，接下來，我們必須要加倍認真在創造『行為改變的動力』，才能使教育設計的影響力落實，成為能夠實踐的品牌價值，這是教育設計的核心準則之一：以終為始（這裡的以終為始，意味著以能夠具體見證的動態行為改變，逆向推理進行歷程性的教育設計）。

最後是【核心技術開發】以及應用，這是唯一一個我們在三年內可以搬出來的A級表現。舉凡2018年國際研討會的概念製作受到國內外學者的關注討論、2019年與瑞典政府、日本協會、德國公司進行的異業合作、2020年輸入教育設計到在地化新創與校園的實踐，我們透過不斷優化的教育設計方法論，進行無數場域的假設、驗證、修正與精緻化，並且加入來自心理學基礎的無限賽局思維，再次升級教育設計的整全性與泛用性，來完成在深度上專業化教育設計；在廣度上拓展應用場域。

這是我們的成績單，1A、2B、1C、1D/F，平均而言介於B~C之間，接下來的三年，請大家見證我們繼續前進，最後，我們想為MOI的四週年發出一份邀請函，邀請過去陪伴著我們的你妳你妳你，一起分享我們的旅程，以及接下來的下一段偉大航程。

2019年，首度的教育設計黃皮書定位為【未來x孩子x教育設計】，專注於教育的主體與時間的延續性；2020年【平行x英雄x教育設計】，串聯橫向各種與教育相關的團體與組織，如何以合作取代競爭；2021年【永續的教育設計】，我們將焦點放在未來教育圈的核心－永續學習者如何實現與實踐。2022年，我們選擇【成長x連結x教育設計】，成長是我們過去三年在價值與市場之間反覆打磨的傷痕與勳章，也是我們未來邁向卓越與突破侷限的無限能量，連結是我們過去三年累積下來與每一位夥伴形成的緊密網絡，也是我們未來探索更浩瀚地圖的紮實基礎。